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假如你即将空降产品团队并进行办理，应该怎么做？

今日来结合以往的经历，聊聊作为一个空降兵，应该怎么办理产品团队。文章略有琐碎，还请见谅。

榜首，不论你以往经历和才干多么丰厚，但在刚接手新的产品团队时，一定要静下心来，对团队做深化的调研

团队不同，土壤，文明，基因，协作风格都有所不同，就像不同的门派有不同的规则相同。在现代团队中，每个人都具有不同的生长布景和不同的生长诉求，产品司理不只具有自己的特性，在干事的习气和喜好上也各有偏心。

在刚接手一个新的团队时，不要觉得自己作为新官上任就应该烧三把火来立，而须要先对整个团队做一份深化的调研，了解团队的组成架构和协作办法，每个成员的特征和才干以及互相间的联络，最好可以凭借于了解团队以往的功劳或败笔来明晰团队以及各个成员的优缺点，可以找到当时团队中的中心问题是什么。

不过这一步也不必特别正式，可以依据你的职级凹凸和个人行事习气，和不同团队的成员乃至司理CEO进行沟通，了解公司的状况，了解部分和成员，了解须要担任的事务。

第二，找到中心问题后不要急于动刀，须要凭借“帮人救活”获得老职工的信赖和认可，并树立自己的威信

李总（我的前老板）常常和我说，在任何一家公司里，无论怎么是逃脱不了“和人打交道”这件作业的，在团队办理中也愈加须要留意这件作业。而作为一个外部空降的办理者而言，进入公司之后没有任何根基，也很难在短时间内做出成果证明自己，这种时期领导和上级的信赖和授权其实都有所保存。

假如你想要火急地经过“做点什么”来证明自己，一旦在实践的历程中吃了亏，就有或许透支上层的信赖。而在刚接手团队的初期，往往都还处于消除上一任办理者痕迹，并逐步打上自己痕迹的历程里，不论你多么精干，也无法在短短的几个月里做出凶猛的成果（即便真的有成果，大多数时期也或许是由于在吃上一任办理者的成本）。

所以在这个阶段可以做的，肯定不是变成“刮骨疗伤的主治医师”，而须要化身“救火队长”来安慰团队中的老职工，经过事必躬亲的办法协助他们处理实践作业或许团队中遇到的问题，并以此获得职工的信赖，树立自己的威信。

当然，也不要一门心思都在处理问题上，要在这个历程中不断对团队做价值观的灌注“什么是正确的干事办法，什么是过错的干事办法，怎样做会被鼓舞，怎样做会被批判，产品司理应该是怎样的人，团队文明应该具有哪些特征，咱们的底线和不能承受的作业都有哪些”等等。

第三，掌控团队之后，开端树立新的规章原则，一同还要加强对职工的要求，促进他们开端改动习气习尚

请留意（敲黑板），团队成员一方面现已在逐步习气你带来的办理模式和思想办法，而在另一方面本来留传的痕迹和处事经历又没有彻底消失殆净，这种时期反而简单由于两者的冲突简单发生新的对立和问题。

所以在这个时期咱们就须要经过真的做出一些作业，稳固对产品团队的了解和把握。之所以这样做的原因，一方面是由于咱们确认互相是可以协作的同伴，也乐意一同携手做出有价值有意义的作业，另一方面是由于，咱们可以经过依据前期对团队和事务的知根知底，规划出合适团队的规章原则（有的公司喜爱说根本法，本质上是一回事），树立出一个合适每位团队成员可以发挥创造力和才干的环境，让每个成员可以和产品一同生长。

假如你有了解过项目办理，那就应该知道PMBOOK会主张项目司理须要依据多种相关要素（领导者自己的个人要素，团队成员隐私，安排特质以及环境要素）来决议不同的办理者风格，比方听任型，买卖型，服务型，魅力型或许革新型等等。

两种风格并没有对错之分，但在融入团队的时期的确须要针对详细的状况，结合人员与事务进行灵敏的挑选。关于老练的，有经历的团队来说，商业上的事务流程现已完结了闭环而不必你过多操心，团队成员也都不是刚作业一两年的小白须要一个大神来带，给他们满足的空间让他们自由发挥反而可以调集团队成员的主观能动性。

而关于团队刚刚树立，原则还不明晰，流程还在磨合，中心成员又没有完结培育的这种团队来说，充沛放权反而会“毁”了他们，这种时期咱们就须要像一个老妈妈相同，不断的重复然后教会他们怎么做正确的作业，怎么达到一致树立要求，终究才干搭建出合适团队的中心架构。

当然了，不论你是哪一种办理者，条件依然是你现已完结了对这个团队的调研了解，不然你连找到真实的问题还差十万八千里，更别提有用的处理问题了。

我身边有些朋友，吐槽自己地点的团队中动不动就会空降一个大厂布景的PD，PD入职之后火速推行了自己以往习气的办法论并拟定的对应的原则标准，但在实践作业中这些所作所为如同并没有带来什么实践的协助，一面看着新来的PD拿着数倍于自己的高薪，一面发现自己在作业中并没有发现什么实践的改动，成果便是这件事不论是对公司全体仍是对底层职工，都没有发生什么实践的影响。

我在这两年中，其实阅历了一些“有着各种小毛病”的团队，尽管团队有大有小，但总结起来根本都是这三种问题：

（1）团队办理没有规矩，没有清楚的办理原则，没有合理的绩效考核，也没有赏罚分明的奖惩标准。每个人都觉得自己做了比他人更多的作业，拿着比他人更少的薪资，团队成员无法在产品规划与考虑上达到一致的一致，自己的主管领导仍是一个产品范畴的外行人，部分成员之间也没有事务和生活上的交谈，一朝一夕对公司发生了深深的怨念；

（2）事务合作没有流程，岗位职责没有明晰。如同产品司理往往身兼多职，不只要担任需求的搜集剖析，要跟进客户完结合同的收发和合作财政进行收款，还须要在客户发生疑问的时期联络售前售后处理各种杂乱无章的问题，总而言之任何呈现的问题榜首担任人都是产品司理，一朝一夕就伤害了产品司理的积极性，而日常繁忙又掩盖了自己几乎没有开展空间的现实；

（3）已有的文明氛围不断的腐蚀新老职工。一方面已有的习尚和习气形成了固执的文明，老职工某些行为即便不符合标准和要求，但靠刷脸和在公司服务的年限也可以完成某些方针，而新来的职工又会随同被老职工灌注很多的负面和八卦，影响作业心情。一朝一夕就会导致团队成员在面临使命讨价还价，面临过错不肯担负，对作业和自我的要求开端变低，就像那句老话——“不求无功，但求无过”。

在这样的影响之下，团队不只无法留住好的人才，也会失掉向心力。HR职业有一句老话“入职是由于老板，离任是由于领导”其实便是指当团队领导面临这种状况时，不肯改动也不肯担任的结局。这样的问题不只会让老职工离任，也会让新职工入职的时期变得茫然，作为产品团队的担任人，中心的作业内容便是处理这几种问题。

遽然聊到离任和入职，那我也捎带手打开讲讲。

我带团队成员的时期，常常性和他们说的一句话便是“假如有一天你发现了一个名贵的时机，那你现在做的作业可以协助你写出请求那个时机的简历吗？假如不可的话咱们现在须要做哪些作业来让自己身价倍增？”

办理者与部分成员之间天然会有巨大的信息差，依据信赖原则将数据和信息进行通明同享也是很重要的一件事，不然一方面啥信息都要藏着掖着不问不说，又要过多干与对详细使命的实践操作，那真的是须要赶快弥补自己办理产品团队的短板。

归根到底，办理团队便是一个画饼的历程。这个“饼”画的好不好吃，是否可以压服团队成员乐意为了这个“饼”做出实践，怎么依据实践对团队成员的作业进行有用评价都是办理者的日常作业。这部分内容无妨在下次有时机的时期，我再进行整理和总结。

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